Berlin versucht sich an einer Vergabestrukturreform

Etwa 2,34 Milliarden Euro gab die Berliner Verwaltung 2024 allein für Liefer- und Dienstleistungen aus. Doch statt effizient und transparent zu beschaffen, kämpft das Vergabewesen in Berlin mit Dezentralisierung, Bürokratie und digitalem Stillstand. Der aktuelle „Fortschrittsbericht” der Senatskanzlei beschreibt ein System, das weder dem Bedarf der Verwaltung noch der Unternehmen gerecht wird (Rote Nr. 2736).

Um die Ursachen systematisch zu erfassen, führte die Senatskanzlei Anfang 2025 gemeinsam mit Vergabepraktikerinnen und -praktikern aus Senats- und Bezirksverwaltungen eine berlinweite Bestandsaufnahme durch. Das Ergebnis ist eindeutig: fragmentierte Strukturen und fehlende Digitalisierung belasten die tägliche Arbeit der Vergabestellen, während eine koordinierte Gesamtsteuerung und eine belastbare Datenbasis weitgehend fehlen.

Nun wurden vom Senat in vier Handlungsfeldern Lösungsvorschläge identifiziert. Kern des Reformvorschlags soll eine systematische, sukzessive zu implementierende Bündelung von Bedarfen über alle Verwaltungseinheiten hinweg sein – mit dem Ziel, spezifisches Know-how aufzubauen, Skaleneffekte zu realisieren und Einkaufspreise signifikant zu senken. Doch der Bericht räumt selbst ein, dass „trotz des großen Engagements aller Beteiligten keine belastbare gesamtstädtische Datenbasis zur Vergabepraxis existiert” – die Reform soll also auf Basis einer Bestandsaufnahme umgesetzt werden, die ihre eigenen Lücken explizit benennt. Dazu kommt, dass Praktiker das Berliner Ausschreibungs- und Vergabegesetz als „nicht praxistauglich, schwer überprüfbar und belastend” einschätzen, eine konkrete Gesetzesreform aber nicht Teil des Fortschrittsberichts ist. Ob die Koalition noch die Kraft hat, die nachvollziehbare Kritik aus der Praxis einzuarbeiten?

Ergebnisse der Bestandsaufnahme im Überblick:

• Erstens zeigt sich, dass das Vergabewesen im Land Berlin im Bereich der Liefer- und Dienstleistungen durch eine starke Dezentralität gekennzeichnet ist. Die Vielzahl dezentral agierender Akteure führt dazu, dass unterschiedliche Beschaffungswege parallel existieren. Diese Fragmentierung resultiert in unterschiedlichen fachlichen und organisatorischen Standards, einer erhöhten Arbeitsbelastung für die Beschäftigten der Vergabestellen und einem insgesamt wenig effizienten Ressourceneinsatz. Gleichzeitig fehlen strukturelle Verbindungen und verbindliche Koordinierungsmechanismen zwischen den Vergabestellen der einzelnen Verwaltungseinheiten. Diese Situation wird seitens der Vergabepraktikerinnen und -praktiker zunehmend als Hemmnis empfunden, und die Nachfrage nach einer stärker zentral koordinierten Vergabelandschaft ist deutlich erkennbar.
• Zweitens wurde deutlich, dass zahlreiche strukturelle Hürden die Vergabepraxis erheblich beeinträchtigen. Besonders hervorzuheben sind das Fehlen standardisierter und einheitlicher Vergabeprozesse, eine nach wie vor unzureichende Digitalisierung – etwa infolge des Fehlens eines berlinweit einheitlichen Vergabemanagementsystems – sowie unzureichende Schulungsangebote. Auch der Wissenstransfer zwischen den Vergabestellen ist nicht systematisch organisiert, sodass wertvolle Expertise häufig nur lokal vorliegt und nicht berlinweit genutzt werden kann. Dies betrifft insbesondere den Austausch zu ähnlichen Bedarfen, Best-Practice-Ansätzen oder der Weiterentwicklung von Leistungsbeschreibungen.
• Drittens lässt sich dem Datenmaterial ein ausgeprägter Wunsch der zentralen Vergabestellen nach stärkerer Bündelung und gesamtstädtischer strategischer Beratung sowie Unterstützung, einheitlichen Impulsen zur strategischen Beschaffungsplanung, zur strukturierten Zusammenarbeit und zur Bündelung ähnlicher Bedarfe ebenso wie der Entwicklung einheitlicher Standards entnehmen. Die vorhandenen Angebote – insbesondere die von der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Energie und Betriebe bereitgestellten Formulare und Leitfäden – werden als hilfreich, aber nicht ausreichend angesehen, um ein konsistentes und leistungsfähiges Vergabewesen zu gewährleisten.
• Viertens ist festzustellen, dass trotz des großen Engagements aller Beteiligten keine belastbare gesamtstädtische Datenbasis zur Vergabepraxis existiert. Die weitgehend dezentrale Erfassung von Vergabedaten sowie der fehlende Einsatz eines einheitlichen digitalen Systems führen dazu, dass strategische Steuerungsimpulse nur eingeschränkt möglich sind. Ohne eine systematische, digital unterstützte und vergleichbare Erfassung von Beschaffungsdaten wird eine evidenzbasierte Weiterentwicklung des Vergabewesens erheblich erschwert.
• Fünftens wurde im Rahmen der Bestandsaufnahme wiederholt ein Bedarf nach Entbürokratisierung der Vergaberegelungen geäußert. So werden die aktuellen landesrechtlichen Regelungen zu Wertgrenzen, beispielsweise für Direktaufträge, vereinfachte Vergabeverfahren sowie die Anwendung des BerlAVG insgesamt, als (deutlich) zu niedrig angesehen. Darüber hinaus wird das Berliner Ausschreibungs- und Vergabegesetz (BerlAVG) als nicht praxistauglich, schwer überprüfbar und belastend eingeschätzt.

Der Ergebnisbericht fasst die Lösungsvorschläge und Best-Practice-Beispiele aus dem Bund, anderen Bundesländern oder auch Ländern in vier Handlungsfeldern zusammen:

• 1. Handlungsfeld: Vergabeprozesse
  • Einführung eines landesweit einheitlichen Vergabemanagementsystems für durchgängig digitale Prozesse.
  • Standardisierte Mustervorlagen für Ausschreibungen, Bewertungsmatrizen und Verträge.
  • Frühzeitige Einbindung der Bedarfsträger und strukturierte Beratung, um die Qualität der Unterlagen zu verbessern.
  • Digitale Kollaborationstools für die gemeinsame Bearbeitung von Vergabeunterlagen.
  • Eine zentrale Stelle, die Marktbeobachtung und -analyse methodisch unterstützt.
  • Ein einheitliches eWarenhaus.
  • Best-Practice-Beispiel: Einführung einer strategischen Steuerungseinheit mit einem Chief Procurement Officer (CPO), der die „Fäden zusammenführt“ und das Beschaffungswesen professionalisiert.
• 2. Handlungsfeld: Vergabeorganisation
  • Zentralisierung der Beschaffung durch eine gesamtstädtische Beschaffungsagentur, die operative und koordinierende Aufgaben bündelt.
  • Klare Zuständigkeiten und verbindliche Standards für alle Vergabestellen.
  • Einbindung der Vergabestellen im Vertragsmanagement und -controlling
  • Zentraler Beschaffung für Sammelbestellverfahren von Standardprodukten oder Produkten mit hohem Bedarf.
  • Systematische Bedarfserhebung.
  • Best-Practice-Beispiel: bündelung der Beschaffung in Österreich in der Die Bundesbeschaffung GmbH (BBG).
• 3. Handlungsfeld: Personal und Kultur
  • Strukturierte Einarbeitungs- und Nachwuchsförderprogramme für neue Mitarbeitende.
  • Spezialisierung der Teams nach Warengruppen oder Verfahrenstypen.
  • Zentrale Wissensdatenbanken für Standardverfahren, rechtliche Entwicklungen und bewährteste Vorgehen.
• 4. Handlungsfeld: Sonstige Rahmenbedingungen
  • Anhebung der Wertgrenzen für Direktaufträge und vereinfachte Vergabeverfahren.
  • Verschlankung des BerlAVG durch praxistauglichere und verständlichere Regelungen.
  • Niedrigschwelligere Teilnahmebedingungen für KMU und Start-ups, z. B. durch losweise Vergaben.
  • Best-Practice-Beispiel: Einführung einer Experimentierklausel nach Hamburger Vorbild, um innovative Beschaffungen zu erleichtern.